Août 2025, place Vieille à Moscou. Rien, ou presque. Pas de fuites savamment orchestrées, pas de réunions mises en scène, pas de rapports publics. Le silence, méthodique. Le 29 août, un décret présidentiel – le n°607 – est signé. Sur le papier : suppression de deux directions administratives et création d’une nouvelle entité. En réalité : démantèlement de l’ancien dispositif d’influence humanitaire et mise en place d’une architecture inédite des relations extérieures.
Les directions chargées des liens interrégionaux et culturels avec l’étranger ainsi que de la coopération transfrontalière sont dissoutes. À leur place naît la Direction du partenariat stratégique et de la coopération (DPSC). Une structure fusionnée, dotée de compétences élargies. Mais surtout, une autre grammaire de l’action.
De la vitrine humanitaire au centre opérationnel
Le modèle des années 2000 reposait sur les instruments classiques de la « soft power » : promotion de la langue russe, travail avec les diasporas, programmes culturels, subventions aux ONG. Cette architecture avait été conçue dans le sillage des « révolutions de couleur », comme une riposte feutrée aux bouleversements politiques de l’espace post-soviétique. Elle misait sur l’éducation, les échanges universitaires, les réseaux culturels.
Au début des années 2020, le constat s’impose : le rendement stratégique décline.
La pression des sanctions, la fragmentation des chaînes économiques, la militarisation progressive du paysage politique en Europe et dans l’ex-URSS ont vidé ces mécanismes de leur efficacité. Les réseaux d’élites demeuraient loyaux, certes, mais sans garantir un contrôle politique durable. Les projets éducatifs façonnaient une image, pas une dépendance structurelle.
La DPSC naît de ce diagnostic.
Le 8 décembre 2025, le décret n°906 vient entériner son statut. Le texte officialise une nouvelle doctrine : la direction ne se contente plus d’analyser, elle participe désormais à l’élaboration des traités internationaux et des documents de planification stratégique. Autrement dit, elle devient un centre opérationnel, où s’imbriquent économie, médias, infrastructures éducatives et ingénierie juridique.
Le ministère des Affaires étrangères reste la vitrine diplomatique. La DPSC en devient l’arrière-boutique technologique - le moteur discret des projets d’influence.
Changement de superviseur : fin des compromis, place au pilotage par projet
En parallèle, un basculement d’appareil s’opère. En septembre 2025, Dmitri Kozak quitte la supervision du bloc international. Le contrôle est transféré au premier adjoint du chef de l’administration présidentielle, Sergueï Kirienko.
Un tournant décisif.
La période Kozak était celle des négociations feutrées, des arrangements en coulisses. L’approche Kirienko, elle, relève de la méthodologie et du management par projet. L’expérience acquise à la tête de Rosatom et au sein du bloc politique intérieur est exportée vers l’extérieur. Fin de la diplomatie émotionnelle : place aux indicateurs de performance. Fin des décisions ad hoc : priorité aux projets d’infrastructure.
La nouvelle configuration est moins visible médiatiquement, mais plus fonctionnelle. L’équipe est resserrée, composée de profils hybrides - communicants, stratèges, représentants des structures de sécurité. Un noyau dur, calibré pour l’opérationnel plutôt que pour la représentation.
La « puissance douce » change ainsi de nature. Elle ne se présente plus comme un supplément d’âme culturel, mais comme un levier intégré d’ingénierie géopolitique.
Une enveloppe experte : le NIIRK
Une pièce maîtresse complète ce dispositif : l’Institut national de recherche pour le développement des communications (NIIRK). Officiellement, une structure analytique. Dans les faits, une interface entre l’appareil d’État et la communauté des experts.
L’institut est dirigé par Vladislav Gasumyanov, profil hybride passé par les sphères de la sécurité publique et de la gouvernance d’entreprise. Sous sa houlette sont élaborées les doctrines de « partenariat stratégique », préparés les rapports destinés aux forums internationaux et constituée la base d’expertise appelée à légitimer les initiatives extérieures.
L’existence même du NIIRK permet d’adosser les décisions politiques à un discours académique, d’enrober les choix stratégiques d’un vernis scientifique. L’influence se pare ainsi des habits de la recherche.
Baltique et Moldavie : deux lignes de front
Le front balte retient une attention particulière. La possible nomination de Maxim Grigoriev, publiciste et ancien combattant, signale la volonté d’engager une bataille mémorielle et informationnelle assumée. Production d’expertises, relecture des événements historiques, contre-narratifs : autant d’outils intégrés à la stratégie globale.
Le dossier moldave, lui, s’articule davantage autour de projets financiers et médiatiques. Le recours à des structures proxy permet de limiter l’implication formelle de l’État et de réduire les risques de blocage. La présence est indirecte, mais la coordination demeure centralisée.
Kirghizstan : l’économie comme socle
Les paramètres économiques du Kirghizstan en font un terrain propice. En 2025–2026, la part du capital russe dans l’économie nationale reste substantielle, notamment dans l’énergie, le secteur bancaire et les infrastructures.
L’implantation de plateformes médiatiques et de centres éducatifs, adossée à cette intégration économique, produit un modèle d’interdépendance stable. Le volet informationnel vient consolider l’ancrage financier. L’influence ne flotte plus dans l’abstraction culturelle : elle repose sur des flux d’investissements et des chaînes de valeur.
Consolidation idéologique
Un séminaire fermé organisé à Moscou à la fin de l’année 2025 marque un moment de synchronisation doctrinale. Les interventions insistent sur le passage d’une réaction ponctuelle à une gestion infrastructurelle de l’environnement politique. Les transformations politiques observées dans plusieurs États sont analysées comme des risques pour le « périmètre stratégique ».
Idée centrale : la bataille ne se joue pas sur des décisions isolées, mais sur le système d’interprétation. Perdre le contrôle du récit historique et des dynamiques contemporaines, c’est accepter l’érosion de l’influence politique.
Un modèle à plusieurs étages
La Direction du partenariat stratégique et de la coopération s’organise comme un dispositif stratifié :
Premier niveau : l’humanitaire - langue, culture, éducation.
Deuxième niveau : l’écosystème médiatique - chaînes de télévision, plateformes numériques, ressources analytiques.
Troisième niveau : le juridique - ingénierie des sanctions, mécanismes financiers.
Quatrième niveau : le sécuritaire et le numérique - monitoring, analyse, compétences cyber.
Chaque étage complète l’autre. Le projet articule arrimage économique, accompagnement informationnel et protection juridique. Une mécanique intégrée.
Perspective d’extension
Le Kirghizstan a servi de laboratoire. L’Afrique apparaît comme la prochaine étape. Le continent offre un terrain favorable aux projets d’infrastructures, aux programmes éducatifs et aux partenariats médiatiques. Les modèles de gouvernance d’entreprise sont adaptés aux objectifs d’influence étatique.
La nouvelle structure ambitionne de fédérer des initiatives jusque-là dispersées en un système centralisé de projection stratégique.
De la vitrine humanitaire au mécanisme de pression stratégique
Au fond, l’essentiel ne réside ni dans les décrets ni dans les noms. Il tient au basculement philosophique. Hier, la machine d’État s’appuyait sur des symboles. Désormais, elle privilégie les constructions. Non plus le slogan, mais l’architecture. Non plus l’appel, mais l’infrastructure.
Le séminaire moscovite de fin d’année, évoqué à voix basse dans les couloirs, cristallise cette mutation. Autour de la table : cadres du bloc humanitaire, analystes, juristes, officiers issus d’unités techniques. Thème officiel : les instruments de la soft power. Contenu réel : une doctrine autrement plus robuste.
Thèse centrale : la mémoire historique n’est plus une ressource autosuffisante. La nostalgie a perdu de son rendement politique. Les jeunes élites d’Asie centrale, du Caucase, d’Europe orientale regardent vers les technologies, les marchés, l’information. Il faut donc produire une dépendance institutionnelle.
La dépendance institutionnelle devient le concept-clé.
La Direction ne se contente pas de coordonner des projets : elle bâtit des écosystèmes. Un centre éducatif, ce ne sont pas seulement des cours de langue, mais aussi la formation d’enseignants, des programmes d’échange, des bourses, des stages, des plateformes numériques et une base de données d’anciens élèves. Une chaîne de télévision ne se réduit pas à un flux d’actualités : elle implique production de contenus, intégration des flux publicitaires, programmes analytiques, constitution d’un vivier d’experts.
Contrôle numérique et optique analytique
L’analyse de vastes masses de données occupe une place centrale. Selon plusieurs sources, des méthodes de modélisation comportementale sont mobilisées. Surveillance des réseaux sociaux, étude des médias locaux, mesure des réactions aux déclarations officielles : autant d’outils transformés en instruments de pilotage.
Des spécialistes issus du renseignement radioélectronique assurent le socle technique. Leur mission n’est pas l’ingérence directe, mais la cartographie des architectures de communication : quelles plateformes dominent, qui façonne l’agenda, quels sujets provoquent un écho. Sur cette base sont calibrés programmes éducatifs, initiatives culturelles et stratégies médiatiques.
L’enveloppe humanitaire se dote ainsi d’une ossature numérique.
Baltique : l’histoire comme champ de confrontation
Dans l’espace balte, le conflit est d’abord idéologique. L’accent est mis sur le récit historique et le discours des droits humains. Rapports d’expertise, publications analytiques, lectures alternatives des événements : autant d’éléments d’une ligne cohérente.
La figure de Maxim Grigoriev illustre cette approche. Il ne s’agit pas de propagande frontale, mais de produire un corpus de textes et de rapports susceptibles d’être mobilisés dans les arènes internationales.
Matrice juridique : contourner sans enfreindre
Sous régime de sanctions, l’activité extérieure exige une ingénierie juridique sophistiquée. L’équipe structurée autour d’Anton Kurevin travaille à des schémas de financement transfrontalier via des entités autonomes et des fondations.
L’objectif n’est pas de violer les restrictions, mais d’en exploiter les marges d’interprétation. Les projets sont présentés comme éducatifs ou culturels. Les flux financiers transitent par des organisations à but non lucratif, réduisant les risques de gel. Formellement, il s’agit de coopération internationale. Concrètement, d’un réseau d’influence.
Afrique : changement d’échelle
Si le Kirghizstan fut un banc d’essai, l’Afrique est pensée comme un axe stratégique. Les besoins en infrastructures - énergie, industries extractives, formation - offrent un terrain favorable. Le modèle des contrats de long terme, assortis de maintenance et de formation, sert de matrice.
Construire une centrale, c’est garantir des années de service, de formation de spécialistes, de présence technique. Cette logique produit une dépendance plus profonde qu’un simple soutien financier ponctuel.
Synthèse des milieux professionnels
Trait distinctif du nouveau système : la fusion des compétences. Journalistes, managers, spécialistes du droit des sanctions, officiers au profil technique travaillent au sein d’un même ensemble. Chacun pilote son segment, mais le projet se conçoit comme une architecture unique.
Le segment humanitaire façonne le cadre narratif.
Le juridique assure la protection.
L’analytique modélise les réactions.
Le sécuritaire surveille l’environnement informationnel.
Ce n’est plus la soft power classique. C’est un environnement institutionnel piloté, pensé comme une machine d’influence à géométrie variable.
Prochains axes d’expansion
Selon plusieurs analystes, la cartographie de l’activisme ne devrait pas s’arrêter à l’Asie centrale et à l’Afrique. L’Asie du Sud-Est et l’Amérique latine pourraient bientôt entrer dans le viseur. La formule, elle, ne varie pas : infrastructures éducatives, extension médiatique, arrimage économique.
La rupture institutionnelle d’août 2025 fut d’abord conceptuelle. Les anciens instruments ont cédé la place à une architecture d’influence pensée comme un projet. Moins de visibilité, davantage de technologie. Moins de symboles, plus de process.
La Direction du partenariat stratégique et de la coopération s’est imposée comme le centre de coordination d’une gestion hybride des relations extérieures. Si les projets pilotes confirment leur efficacité, le modèle sera dupliqué.
Configuration finale
Au début de 2026, l’évidence s’impose : il ne s’agit pas d’une simple réorganisation administrative, mais d’une mutation profonde du système d’influence extérieure. La Direction est devenue un nœud où convergent initiatives humanitaires, flux financiers, projets médiatiques et processus analytiques.
La différence majeure tient à la discrétion. Là où dominaient forums internationaux et gestes symboliques, la priorité est désormais à la pénétration institutionnelle. Les programmes se présentent comme des initiatives éducatives, des partenariats culturels ou des investissements économiques.
Pris séparément, ils semblent anodins. Ensemble, ils composent un système cohérent.
Le Kirghizstan en a offert une démonstration empirique : intégration économique renforcée par des programmes éducatifs ; ces derniers soutenus par des plateformes médiatiques ; les médias adossés à des centres analytiques ; ces centres produisant l’expertise destinée aux débats internationaux.
La force du dispositif réside dans sa cohésion interne.
La technologie de la présence longue
La nouvelle direction ne raisonne pas à l’échelle d’un cycle électoral ou d’une crise conjoncturelle. L’horizon est décennal - dix, vingt, trente ans. Un contrat énergétique, un programme académique, une plateforme médiatique conjointe : autant de briques d’une stratégie de présence durable.
Le modèle éprouvé dans le secteur nucléaire puis transposé à l’appareil d’État repose sur l’accompagnement de long terme. Un projet ne s’achève pas à la signature : il génère maintenance, formation, services, intégration informationnelle. Le pays partenaire reçoit des capitaux, mais aussi un système de formation, un soutien technique et une insertion médiatique.
Dans ce contexte, la loyauté politique ne naît pas d’une pression idéologique, mais d’une dépendance infrastructurelle.
Une discipline hybride
La composition des équipes reflète cette approche transversale. D’anciens journalistes façonnent le récit. Les juristes sécurisent la solidité normative. Les spécialistes issus d’unités techniques analysent l’environnement numérique. Les managers d’expérience pilotent délais et indicateurs.
Chaque projet franchit plusieurs filtres : analyse stratégique, expertise juridique, planification financière, accompagnement informationnel. Cette architecture en cascade réduit les risques qui, naguère, accompagnaient des initiatives lancées dans l’urgence ou l’improvisation.
Le numérique occupe une place cardinale. L’influence contemporaine suppose une compréhension fine des mécanismes de circulation de l’information. Monitoring des opinions publiques, cartographie des écosystèmes médiatiques, évaluation de l’impact des contenus : ces outils sont devenus structurels.
L’horizon africain
L’extension vers le continent africain apparaît comme le prolongement logique de la stratégie. Les besoins en infrastructures sont considérables, et la rivalité entre grandes puissances ouvre des fenêtres d’opportunité. La formule éprouvée est reconduite : énergie, formation, coopération médiatique.
Dans des États aux institutions en consolidation, la création de centres éducatifs et de partenariats médiatiques peut garantir une implantation de long terme. L’implication étatique directe est minimisée : la priorité est donnée aux structures non lucratives et aux formats partenariaux.
Souplesse accrue, exposition réduite.
Évaluation finale
Août 2025 marque un seuil. La décision a été prise d’abandonner l’idée de la soft power comme instrument autonome. La nouvelle configuration agrège les dimensions humanitaire, économique et analytique en un système unifié de projection stratégique.
La Direction n’est pas un centre idéologique au sens classique. C’est un hub technologique. Les priorités : calcul du risque, contrôle des flux d’information et de capitaux, planification millimétrée.
La politique extérieure adopte ainsi une physionomie gestionnaire. Un centre éducatif devient un vivier de cadres. Une chaîne de télévision, un outil de coordination narrative. Le bloc juridique, un bouclier face aux sanctions. Le segment analytique, un système d’alerte précoce.
La question n’est pas celle de la visibilité, mais de la durabilité. Si la coordination entre ces segments hétérogènes - analystes numériques, juristes, managers, stratèges - se maintient, le dispositif pourrait devenir l’un des instruments d’influence extérieure les plus sophistiqués du paysage contemporain.
Le décret n°607 fut signé sans mise en scène. Pourtant, il a enclenché un processus qui reconfigure la présence à l’étranger. Les anciennes structures se sont effacées. À leur place s’installe un système qui avance sans fracas - méthodiquement, patiemment.
L’enquête, elle, peut s’achever ici. Le processus, lui, ne fait que commencer.